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掌合天下查九兰:重投入的掌合云仓只赚供应链的钱

来源:网络整理 作者:华侨网 人气: 发布时间:2017-08-12
摘要:几十年一成不变的经销体系,在B2B平台入局后正经历革新。 以前,产品从工厂到社区便利店像极了一场惊心动魄的历险。区域经销商、二级批发商、三级批发商,甚至更多,产品经过数次倒卖、加价,缩短了保质期,还冒着中间被假货顶包的风险才能摆上便利店的货

  几十年一成不变的经销体系,在B2B平台入局后正经历革新。

  以前,产品从工厂到社区便利店像极了一场惊心动魄的历险。区域经销商、二级批发商、三级批发商,甚至更多,产品经过数次倒卖、加价,缩短了保质期,还冒着中间被假货顶包的风险才能摆上便利店的货架。

  过去,经销商从品牌商手里接过产品的时候心里总是打着小鼓。什么时候这批货能全部发出去腾出仓库?什么时候这批货的成本能挪出来?万一回不了本又在哪里找补?

  那时,批发商给便利店的商品都是一口价,店主们不知道商品的成本是多少,不知道商品在流通辗转间涨了几倍价钱,也不知道进这批货能给小店带去怎样的收益。

  低效、陈旧的线下经销在线上B2C电商一片繁荣的映衬下略显苍凉破败。直到四、五年前,各类B2B资源整合平台看到这片莽原,纷纷入局大刀阔斧,圈地翻牌,曾经庸碌的行业模式摇身一变成了新的创业商机,掌合天下就成长于这波创业流。

  砸钱,培育用户

  2013年成立,2015年注册品牌,掌合天下以掌合商城为依托切入超市用户后成了最早一批的B2B电商平台。“一开始我们对市场有很大的信心,通过砸钱补贴做促销,吸引超市用户来平台订货,虽然我们是亏损的。”掌合天下COO查九兰告诉品途,从开始到现在,砸钱圈市场成为每个入局者的标配。

掌合天下查九兰:重投入的掌合云仓只赚供应链的钱

  为小店和经销商提供交易平台,到门店翻牌和做物流配送,独创城市合伙人机制,掌合天下在这3年多的各种尝试中发展迅速,也在总结痛点。

  数据显示,掌合天下业务覆盖国内28个省900多个城市,入驻供货商超4万余家,服务了80多万家超市终端。整个发展过程中“踩坑”不可避免。

  “起初市场不理性,我们踩了很多坑,大家一起砸钱做市场恶性竞争很激烈,超市总会比较价格再决定进货渠道,但我们整个的成本结构是不可逆的,我们的促销、砸钱、降价是不可持续的,这个过程一度让资金链压力很大。”

  砸钱只是培育用户的过程,让用户形成通过平台订货的习惯,现在大部分超市已经有了网上订货的需求。掌合过去在全国超市做了2万多家翻牌,查九兰表示这一非痛点业务已经暂停,“做翻牌的那么多,宣传打出去了,但后续没有做的太好的,问题出在供应链上,一定要有强大品类的供应链做支撑”。

  目前,掌合天下的重心放在云仓供应链服务上,终点门店加盟或改造,都由我们专业的连锁公司负责运作。

  云仓,赚供应链服务的钱

  2015年,掌合天下获得湖畔山南基金投资7500万元,次年被大集网贸和海航商业收购并获得7.6亿元战略投资。彼时,作为供销大集旗下“铺、网、集、链、投”发展战略中的“一张网”,掌合天下于两年前就想发力的统仓统配服务也开始落地。

  今年7月,掌合云仓陆续落户天津、陕西、黑龙江等地,8月,江苏徐州地区也宣布建仓计划。掌合天下官网信息显示,掌合云仓今年要在全国布局75-100个云仓,总面积突破100万平方米。“希望通过云仓的模式做有效整合上游体系,为厂商、经销商、代理商、门店提供供应链服务。”查九兰说到。

  快消品行业市面上现有的仓储可以分为两类——一类是京东、惠民等自建自营大仓储,一类是区域经销商分散的小仓储。掌合云仓要整合的正是后者的分散存储,这类仓储存货品类单一,自主配送时效性低,成本也高,第三方配送在接到供应商订单后需要去不同仓库提货,导致取货出库时间翻倍,不能有效优化人力、车辆等投入成本。

  查九兰把一条完整的链条比作一个哑铃,上游的供应商体系重,下游的零售体系也重,中间是货物流、资金流,平台抓住中间的供应链就有了举起哑铃的可能,中间的效率提升是支撑两端增加盈利的基础。

  掌合云仓的推出就是瞄准了国内线下传统的小农式分散供应链体系,目的在于进行集约化、整合化的运营。

  四类仓储

  “一起来做”是掌合云仓的特点之一,采用合资联营的方式与区域经销商合作,各自投入一定成本,掌合控股,最终利益共享,多方受益。人力、物力、财力等重投入的线下云仓落地计划也就分为“合营”、“自营”两种模式。

  第一,当地大经销商已有的仓库。大仓的投入成本巨大,库存体量大,资金流动须有保障,在运转顺畅的基础之上利用集约化思维,合资经营,可以在一定程度上将存量转化为原有仓的营收增量。

  第二,在小仓库基础上扩仓。面对没有可以直接合作的大仓情况,可以根据当地的货物流通情况、零售供应现状对已有的小仓储进行扩仓,比如在原有基础上配置高位货架和自动化装备等。

  第三,租赁仓。在以上条件均不具备时,则由掌合出面去当地租赁规模适中的仓库,用来存储、管理当地经销商的货品。

  第四,政策性云仓。云仓本身具有产业聚集、物流源、产业源属性,在供给侧改革中,地方政府有提供免费仓库权限,而这类仓可以为经销商开放三年的免费存储,只收取其中的物流费用,会吸引大量经销商入库,随即形成区域整合。

  不破坏原有传统的供应体系,以第三方身份介入,带着资本、运营经验、技术驱动去承担多品类突破的风险,消化前期亏损,让经销商腾出手脚和厂家专心做终端维护。捋顺产业链条的同时提高链条中个体的工作效率。

  在查九兰看来共享云仓模式之所以实操,正是因为有太多“为什么不”的理由。

  省出来的盈利点

  传统的经销商总是将盈利点定位在货品分发的量和差价上,将成本定位在仓库中的分拣人员以及货品邮寄的配送费上,其余的车辆成本、折旧成本、仓储风险则是估算一个大概的损耗率,再折合得出一个模糊的盈利区间。

  传统经销商的小仓库存储的货物品类单一,但对应的小商超却十分分散,要想提供一个不落送货上门的优质服务,必定面临着高昂的出车成本、人力成本,还不能有效解决效率低下的问题,几天配送一次是常态。

  “原来人家是三天一配送,我们落成的云仓是一天三配送。”查九兰一语道破这其中的差异化。

  面对分散的十余家小商超,突破单一品类的云仓可以实现高饱满度的出车,一次完成同时供货,效率提升了,履约成本也降下来了,新盈利点也就省出来了。合作建仓,一起分成,云仓和经销商都能分一杯羹。

  实现集约化盈利的同时,整合化消解了很多经销商对下游“重”的忧虑。仓储是实打实的资金投入,是每个经销商自己供应链条风险最大的一环,云仓刚好承担了这一风险。

  标准的仓储管理流程、专业的仓库信息化运作,通过一整套的系统打通供应商押批,每个供应商都清楚知道自家的商品在云仓的哪一个储位,每天出货量、出货频次以及财务结算都对其公开。

责任编辑:华侨网